Streszczenie

Różne Pokolenia, jedna organizacja.
Cztery wymiary zarządzania wiekiem w firmie.

Stanisław Wojnicki
Warszawa: SW Mentoring 2015

Prognozy demograficzne GUS pokazują, że wzrasta przewidywana długość dalszego trwania życia; ludzie starsi żyją dłużej ponieważ zachowują sprawność fizyczną i intelektualną dłużej niż w przeszłości. W internecie funkcjonuje już blog pt. „50 to nowe 40”. Zjawiska te mają wpływ na postawy w pracy, na wzorce spędzania wolnego czasu, a w konsekwencji – na mentalność i potrzeby.

Jednocześnie w Polsce rodzi się coraz mniej dzieci, i społeczeństwo się starzeje. Ten sam proces dostrzec można w firmach: szczególnie w dużych, stabilnych organizacjach o niskiej rotacji personelu średnia wieku stale rośnie, i perspektywy awansu pionowego młodych ludzi stają się coraz rzadsze. Menedżerowie muszą sprostać wyzwaniom w zakresie skutecznego zarządzania zespołami o dużej różnorodności wiekowej. Co więcej, często owa różnorodność dotyczy samych menedżerów: młody kierownik zarządzający pracownikami w wieku swoich rodziców napotyka na problemy niemniejsze, niż przełożony w wieku 50+ któremu podlega zespół młodych absolwentów. Jest żywotnym interesem firmy, by przygotować zespoły zarządzające do takich wyzwań, gdyż ich liczba może tylko rosnąć w przyszłości. W roku 2020 pracownicy w wieku 48+ stanowić będą ponad 38% całości zatrudnionych w Polsce.

Różne pokolenia pracujące razem w jednej firmie mogą tworzyć konflikty, lecz jeśli ich współpraca jest dobrze zarządzania mogą także rodzić synergie, które umożliwią wyzwolenie pełnego potencjału organizacji. Dzisiaj w niektórych firmach pracują w zasadzie tylko dwa pokolenia, zwłaszcza w obszarze informatyki czy consultingu. W innych jednak kierownictwo może nawet nie zdawać sobie sprawy, że ma wśród załogi nawet pięć pokoleń, a obrazu dopełnia jeszcze grupa emerytów. Niezależnie od tego, jakie miejsce w tym spektrum zajmuje dana firma, różnorodność pokoleniowa nieuchronnie da o sobie znać na różnych etapach procesu zarządzania, a firmy które nie tylko odpowiednio się do tego przygotują, lecz które dokonają ruchów wyprzedzających i uwzględnią konsekwencje w swojej strategii biznesowej w naturalny sposób uzyskają przewagę konkurencyjną.

Dobrym i prostym tego przykładem jest, jak w miarę postępu technologicznego i wzrostu roli wiedzy w procesach produkcji czy obsługi klienta wykładniczo rośnie ilość informacji przechowywanej w firmie, przy czym część tych informacji ma kluczowe znaczenie dla konkurencyjności organizacji. Ogromnego znaczenia nabiera więc proces zarządzania wiedzą, rozumiany jako nie tylko wychwytywanie i zapisywanie odpowiednich informacji, lecz także ich przechowywanie, przekazywanie oraz ochrona przed zaginięciem lub kradzieżą. W tym kontekście ogromne wyzwanie stanowi wiedza i doświadczenie kluczowych pracowników, gdyż często nie stanowi ona przedmiotu nauczania w szkołach i nie jest opisana w żadnym podręczniku – pojawia się pytanie jak, z jednej strony, umożliwić dostęp do niej młodszym pracownikom, a z drugiej – jak przekonać doświadczonych ekspertów, by podzielili się swoją wiedzą bez obawy, że z chwilą kiedy to uczynią staną się niepotrzebni? Paradoksalnie badania nad pokoleniami pokazują, że może się okazać równie trudnym zadaniem przekonanie młodych pracowników, by chcieli słuchać i chłonąć doświadczenie i wiedzę swoich starszych kolegów.

Innym przykładem, kluczowym dla każdej firmy, są zachowania i oczekiwania klientów: ci ostatni stanowią część tego samego społeczeństwa, więc jeśli społeczeństwo się starzeje, starzeją się także i oni. W roku 2020 polscy klienci w wieku 50+ stanowić będą 44,6% całej dorosłej populacji. Oznaczać to będzie prawie 13 milionów ludzi korzystających z centrów obsługi telefonicznej, odwiedzających punkty sprzedaży i oddziały, używających produktów telekomunikacyjnych i informatycznych, pytających o specyficzne produkty bankowe i ubezpieczeniowe itd. Większość firm zdaje sobie sprawę, że ten segment klientów oczekuje odpowiednich produktów; dużo mniejsza jest jednak świadomość potrzeby dostosowania sposobów obsługi klienta. Tymczasem wydaje się oczywiste, że rozmowa z 25-letnim klientem może wymagać innych środków i technik komunikacyjnych niż rozmowa z klientem 55-letnim; może się okazać korzystne rozważenie dostosowania różnych składowych procesu obsługi klienta do jego wieku, a jednym ze sposobów, by to uczynić może być skorelowanie wieku klienta i wieku pracowników go obsługujących, oczywiście przy zapewnieniu odpowiedniego przeszkolenia.

W nadchodzących dziesięcioleciach polskie społeczeństwo osiągnie średnią wieku na poziomie 40 lat; już dzisiaj liczymy ponad 9 milionów osób w wieku 55+. Jednocześnie malejące liczebnie młode pokolenia stają się coraz bardziej zróżnicowane kulturowo, i zmieniają swoje grupowe postawy szybciej niż w przeszłości. Populacja powszechnie określana jako pokolenie Y, głównie na podstawie amerykańskich badań i spostrzeżeń, zdaje się w Polsce zawierać w sobie dwie grupy znacznie różniące się od siebie w zakresie podejścia do pracy, spędzania wolnego czasu i życia w ogóle. Firmy muszą dostosować się do tej nowej rzeczywistości, rewidując swoje strategie biznesowe i wyciągając wnioski nie tylko co swoich produktów i procesów obsługi klienta, ale także co do swojej kultury korporacyjnej i procesów zarządzania ludźmi.

Skoro rynek pracy kurczy się i starzeje, i skoro Polska jak na razie nie wydaje się gotowa – w przeciwieństwie do wielu krajów Zachodu – do masowego napływu młodych imigrantów z zagranicy, pojawia się inne ciekawe zagadnienie: jak zagospodarować wiedzę i umiejętności osób na emeryturze. Sprawa ta ma wiele aspektów: wpływ na zaangażowanie pracowników, rola ciągłości w kulturze firmy, zalety i wady zatrudnienia czasowego przy wypełnianiu wakatów czy reagowaniu na chwilowe spiętrzenia zadań, lecz także – znowu – potencjał korzystania z wiedzy i doświadczenia wybranych byłych pracowników nie tylko do wykonywania zadań wewnętrznych, lecz także w odniesieniu do niektórych segmentów klientów.

Cały ten szeroki wachlarz zagadnień można opisać według czterech wymiarów, z których trzy to pracownicy, menedżerowie i klienci. Czwartym wymiarem jest organizacja jako całość: jej kultura, sposób robienia różnych rzeczy i jej wartości. Książka podejmuje próbę opisania wszystkich tych składników z punktu widzenia zarządzania różnymi pokoleniami pracującymi razem, a także dostarcza listę narzędzi – polityk i procedur – opracowanych z myślą o zapewnieniu współpracy i kreatywności oraz zapobieganiu wykluczeniu, tak by różnorodność pokoleniowa mogła stać się źródłem siły i zwinności, umożliwiających skuteczne zarządzanie i uwieńczoną sukcesem strategię biznesową. Autor przytacza liczne przykłady rzeczywistych sytuacji z polskich firm na bazie własnego doświadczenia menedżerskiego i doradczego; cała książka pisana jest z pragmatycznego punktu widzenia, mając na celu wspieranie kierowników liniowych i działów kadr praktycznymi narzędziami, które można zastosować do ulepszania współpracy pokoleń, zwiększając w ten sposób ogólną efektywność firmy.